СБЕР: мы создали набор продуктов для инвестора на любой стадии созидания проекта

О настоящем и будущем туристической отрасли и роли Сбера в развитии туризма накануне Форума регионов России «Развитие туристской инфраструктуры» мы побеседовали с Константином Марковым, исполнительным директором  Центра отраслевой экспертизы «Туризм» Сбербанка.

ВТ: Как Сбербанк определяет свою миссию в области финансирования индустрии гостеприимства?

КМ: В 2020 году, еще до бума внутреннего туризма, мы определили три направления в индустрии гостеприимства, в которых будем накапливать компетенции. Первое направление – это планирование, второе – финансирование и, наконец, цифровизация. Мы должны были – и создали – такой набор продуктов, который может подхватить инвестора на любой стадии созревания идеи. На основе больших данных у нас созданы продукты по туристическому мастер-планированию, по бизнес-планированию туристического кластера – это позволяет оценить, а иногда «упаковать» идею инвестора на этапе ее зарождения. Второе направление – это финансирование. Здесь у нас было больше всего компетенций, поскольку традиционно сформированный портфель коммерческой недвижимости в Сбербанке позволил накопить в этой области существенный опыт. Мы понимаем, как нужно подходить к структурированию, например, сделок с гостиничными комплексами. И третье направление – это цифровизация. В этом направлении создано несколько новых продуктов – сервис бронирования, SberCRM, который можно поставить в любую гостиницу и ряд других. Наконец, есть такие продукты как «Спорт рядом» или Listim.Tickets, взаимодополняющие индустрию гостеприимства. В этой связке – от идеи до первого туриста – и есть наше преимущество как банка.

Кроме того, Сбер является инвестором собственных знаковых проектов – всесезонного курорта «Манжерок» в Республике Алтай и комплекса «Мрия» в Крыму.

ВТ: Но вы планируете дальнейшую экспансию?

КМ: Из всех компаний, которые в соответствии с ОКВЭД работают в индустрии гостеприимства, 42% используют тот или иной продукт Сбера. В 70% случаев это услуга расчетно-кассового обслуживания. Но клиенты активно используют и цифровые сервисы банка. Мы планируем, что к концу 2023 года 50% всех юридических лиц, занятых в этом сегменте бизнеса, будет использовать хотя бы один продукт экосистемы Сбербанка.

ВТ: Переломным моментом для российской туристической отрасли и индустрии гостеприимства в целом стала программа государственной поддержки, одним из триггеров которой является льготное кредитование.

КМ: Это действительно так. На сегодняшний день Сбербанк по данной программе одобрил кредитов  на 67 млрд руб. в 16 регионах страны.

Почему система мер государственной поддержки дала толчок развитию внутреннего туризма? Мы подсчитали: окупаемость туристических объектов без мер государственной поддержки составляет более двадцати лет. Это неприемлемые условия для большинства потенциальных инвесторов. Но освобождение гостиничного бизнеса от НДС уже сокращает этот срок на пять лет. А использование льготного кредита позволяет рассчитывать на окупаемость в сроки 11–12 лет. Следует отметить, что в отелях 4–5* туристы тратят в 1,8 раз больше, чем за тот же период в гостиницах 2–3*. Это существенно отражается на сроках окупаемости проектов.

Сейчас отбор проектов происходит один раз в год, и ежегодно правила меняются. Наша же практика показывает, что льготная поддержка индустрии в части финансирования должна осуществляться на ритмичной основе. Отбор проектов для льготного финансирования, который производит Правительство в лице Министерства экономического развития, следует проводить не раз в год, а ритмично, к примеру, каждый квартал. Для отрасли критически важно иметь тактовый инструмент отбора проектов для льготного кредитования.

ВТ: Возможно ли финансирование в области туризма начинающих предпринимателей, не имеющих залога и опыта в этой сфере?

КМ: Индустрия туризма, как мы уже говорили, это высокорисковая, низкомаржинальная индустрия с долгими сроками окупаемости проектов. Поэтому основная проблема не в формальном залоге, а в отсутствии компетенций, без которых проекты со столь низкой маржинальностью обречены на неудачу. Поясню на примере. Например, предприниматель открыл глэмпинг, поставил два-три модуля – и у него получилось. Но когда он хочет играть в долгую, открыв модульную гостиницу, к примеру, то не всегда может просчитать риски на столь длительном интервале финансирования. Риски создает в том числе системная проблема кадровой подготовки линейного персонала, менеджмента, финансовой службы клиентов. Еще одна проблема – у инвестора не сформировалось отношение к туризму как к долгосрочному проекту, приходится наблюдать попытки оседлать возросший туристический поток, быстро получив какую-то доходность. Но индустрия гостеприимства – это про другое. Это про лояльность клиентов, которая нарабатывается годами. Поэтому, если мы финансируем проект на длительный срок, то должны быть и залоги, и компетенции, и вера в команду.

ВТ: Существует ли приоритезация проектов в зависимости от региона, в котором его планируют реализовать?

КМ: Мы не приоритезируем проекты в зависимости от региона. Но по некоторым территориям у нас накоплен большой опыт работы.. Это позволяет смягчить некоторые параметры кредитного риска, потому что уже есть объекты-аналоги. То есть, наша экспертиза в части залога и мониторинга проектов имеет больше данных, опираясь на которые мы рассматриваем очередные проекты. Перечень таких регионов пополняется: чем больше проектов мы реализуем, тем больше данных мы видим и в большем количестве регионов наращиваем компетенции.

ВТ: На какие именно проекты приходится большая часть кредитного портфеля в области туризма?

КМ: Пока мы видим, что якорным направлением кредитного портфеля в туризме является гостиничная недвижимость. Преимущественно это отели «три звезды» и выше, от 120 номеров, что частично обусловлено тем, что именно на такой формат приходится основная доля мер государственной поддержки. Есть в нашем портфеле и проекты, которые финансируются по коммерческой ставке, это крупные проекты компаний, которые работают в индустрии гостеприимства не первый год, управляют серьезными активами и наработали значительные компетенции.

ВТ: На что надо обратить внимание потенциальному инвестору? Какие проблемы наиболее типичны для бурно развивающейся индустрии?

КМ: Еще раз подчеркну, что проблема кадров является для этого бизнеса одной из ключевых. В ходе эксплуатации Мрии нам пришлось в качестве отдельного направления бизнеса создавать Академию гостеприимства для подготовки кадров, которых критически не хватало.

Поэтому проблема подготовки и обеспечения кадрами, на первый взгляд, не является ключевой при принятии решений о финансировании, но на деле оказывает серьезное влияние на успешность проекта. Простой пример – на подготовку линейного персонала гостиницы в среднем требуется три месяца. Если владелец не озаботился этой проблемой заранее, не нашел, а главное – не подготовил соответствующим образом персонал, то не исключена ситуация, что в высокий сезон туристический объект окажется без нужного количества кадров. И все цифры бизнес-плана будут этим фактом перечеркнуты.

ВТ: Говоря о туризме, Вы непременно используете термин «индустрия гостеприимства». Это чем-то отличается от хорошего сервиса?

КМ: Успешность проекта обеспечивается не уровнем сервиса, а именно гостеприимством. Разница в том, что индустрия гостеприимства делает туриста лояльным клиентом.

Наша аналитика показывает, например, что на Дальнем Востоке турист проводит 6+ дней, большая часть приезжает из дальних регионов, а это говорит о том, что туристы оставляют на 15-20% денег больше, чем турист из соседнего региона. А главное – у них очень высокий процент лояльных туристов, свыше 30 процентов возвращается к ним в течение ближайших двух лет.

Пример Дальнего Востока показывает, что туризм может и должен стать нашей национальной идеей, которая позволяет развивать регионы, создавать в них современные рабочие места, увеличивать долю индустрии гостеприимства в общем ВВП до мировых показателей.

-0-