Светлана Ануфриенко: «Без GR не выловить и рыбку из пруда»

С периода новейшей рыночной истории в нашей стране всегда был, остается и численно растет бизнес, которому хотелось бы выстроить отношения с государственной властью. Мотивация для этого  – самая различная: получить государственную поддержку, войти в госпрограмму, повлиять на принятие законов или, как минимум, понимать государственную повестку и изменения в интересующей отрасли.

Хорошим инструментом для этих задач всегда было и остается участие в ассоциациях, а также выставки и форумы, где можно увидеть кого-то из власти, представить себя, активизировать нетворкинг. И в нулевых, и в десятых годах от лица компаний этими задачами обычно занимались сами директора, реже – их замы по различным вопросам и, если дело касалось законодательства, участвовали корпоративные юристы.

Термин Government Relations (GR) тогда еще не пришёл в отечественную деловую среду. И специально выделенных GR-директоров в компаниях тоже, соответственно, не было. Это появится намного позже и придёт в туризм, как и в другие сектора экономики, в качестве реакции на ряд общих и специфических обстоятельств.

Таких обстоятельств, как, во-первых: непрерывное усиление роли государства в отечественной экономической сфере, вне зависимости от отрасли, и его влияния на процессы бизнеса (и здесь уж сам Бог велел предпринимателю искать общий язык с государством).

Во-вторых, применительно к туриндустрии: за последние пять-семь лет в стране действительно туризм стал восприниматься как значимый сектор экономики, локомотив развития регионов (за что многие из нас и боролись). Туризм получил от власти KPI развития общегосударственного масштаба и свой нацпроект. И для реализации этих инициатив в интересах бизнеса и власти необходимо их системное взаимодействие, а следовательно, ответственные лица от бизнеса, кто будет этим заниматься.

В-третьих, в вышеупомянутых условиях коммуникация бизнеса с властью, которая ранее выстраивалась чаще всего силами самих руководителей компаний и по наитию, потеряла возможность оставаться стихийной. Время потребовало в российской деловой среде институализировать эти практики, вычленить в них закономерности, сформировать методологию и инструментарий, применительно к отечественной действительности, а также начать создавать в компаниях должностные позиции или целые подразделения (инхаус), отвечающие конкретно за GR.

Появились курсы, которые готовят GR-директоров, литература, стали изучать зарубежный опыт и историю появления лоббизма. При этом также появились компании, предлагающие реализовывать GR функции на аутсорсинге.

В сущности, анализируя свою профессиональную жизнь, связанную много лет с организацией форумов, круглых столов и экспертных советов, преимущественно в туризме, с работой ассоциаций, выстраиванием диалога между представителями Госдумы, Совета Федерации, Ростуризма, администраций регионов, бизнеса и НКО, понимаю, что это все и была GR-деятельность, только тогда никто ее так не называл.

Зато теперь, по прошествии многих лет, на своем личном и обозримом соседнем опыте, а также образовании смело можно делать выводы и формулировать подходы по выстраиванию GR в туризме.

Делюсь парой своих простых, но важных убеждений, быть может, в помощь кому-то еще.

Убеждение 1: «GR нужен любой компании»

Если у компании есть амбиции роста и развития, то дополнительным эффективным инструментом для этого выступает GR.  Каким же образом? Что именно делает GR-щик?

Во-первых, он хорошо знает и постоянно изучает свой бизнес, его цели, боли, слабые и сильные стороны. Во-вторых, GR-щик постоянно мониторит внешнюю среду, государственную повестку. Если выявляется, что грядут изменения законодательства или маячат новые государственные инициативы, меры поддержки, GR-щик идет в команду к своему бизнесу и с ней анализирует потенциальное влияние этих мер на компанию, определяет какие возможности для развития из них можно извлечь.

Применительно к туризму, например, в настоящий момент можно анализировать, интересно ли компаниям получить поддержку в рамках Нацпроекта «Туризм и гостеприимство», участвовать в проектировании Единой цифровой платформы (ЕЦП) в туризме, в создании нового законопроекта «О туризме». До недавнего времени от турбизнеса власть ждала активности при проведении реформы классификации объектов туриндустрии и т. п.

В-третьих, когда с CEO и другими членами команды (по маркетингу, продукту, цифровизации и т. п.) определено, в чем может быть выгода для компании, где нужно принять участие, а какие инициативы –  наоборот, отклонить, изменить, отсрочить, GR-щик формирует стратегию действий, идет во власть и продюсирует немеченые шаги до нужного результата.

Поэтому для любого CEO не иметь на борту своего корабля GR-щика – означает просто лишать компанию этого инструмента и использовать для ее устойчивости и развития ресурсы одного лишь бизнеса. Такой подход может быть просто следствием нехватки знания о возможностях GR, его недооценкой или переоценкой себя в современных государственно-коммерческих реалиях. Но я часто убеждаюсь, что такой подход – до поры, до времени и меняется под влиянием обстоятельств.

Убеждение 2: «Для эффективного GR нужен GR-директор»

Для компаний, которые поняли, что GR необходим, встает вопрос, кто будет этим заниматься. И здесь возникает многоголосица компромиссов.

Во-первых, некоторые компании возлагают функцию GR на юристов, что в принципе неправильно, потому что GR-щик – не равно юрист. Нет, он, конечно, проводит юридическую экспертизу проектируемых НПА за счет своих скиллов или с привлечением корпоративных юристов. Но GR-щик, в первую и во вторую очередь, – это коммуникатор, медиатор, аналитик, стратег и тактик, лоббист, организатор экспертных коалиций, продюсер решений.

Часто бизнес и власть вследствие разных задач и культур  внутренне воспринимают друг друга с недоверием, а то и как врагов. Так вот, GR-щик, приходя в различные системы, ведет себя как переводчик с языка бизнеса на язык власти и наоборот, выстраивая «мосты» доверия. Для власти хороший GR-щик также выступает носителем экспертизы о процессах в отрасли и бизнесе, союзником для проведения оценки регулирующего воздействия проектируемых государственных мер на индустрию. Таких лиц от бизнеса власть активно привлекает к обсуждениям. Так, например, применительно к туризму, Минэкономразвития России, проектируя ЕЦП, в течение года неоднократно собирало совещания  с бизнесом в целях выявить, какой функционал в итоге должен быть на платформе, чтобы это было востребовано туротраслью. И от многих компаний сферы туризма участвовали именно GR-щики.

Другой распространенный компромисс и заблуждение для компаний при выборе того, кто будет заниматься GR –  нанять одного начинающего менеджера и возложить на него всю полноту своих надежд и чаяний по взаимодействию с властью. Но от уровня GR-щика  зависит уровень доступных для него задач и результаты его работы, которые будут на выходе.

Из своего опыта для СЕО я очень хотела бы донести, что GR по уровню задач и эффективности может быть разным. Можно «играть, чтобы не проиграть», а можно «играть, чтобы выиграть».

Задачи GR-щика с позицией «не проиграть» –  это задачи уровня менеджера. Они заключаются в том, чтобы приходить на совещания с госорганами, внимательно слушать, мониторить изменения, передавать информацию руководителю бизнеса. Если потребуется, то формулировать предложения от своей компании и транслировать их через отраслевые ассоциации на власть. Это реактивный подход, «как бы чего не вышло», где источник изменений – внешняя среда, которая  требует адаптации от бизнеса.

Подход «играть, чтобы выиграть» – иной, проактивный, подход уровня GR-директора или вице-президента по GR.  Этот подход заключается в том, что компания сама выступает агентом изменений, инициатором улучшения внешней среды. Для этого GR-щик анализирует боли бизнеса и их влияние на потребителя, государство, отрасль в целом, изучая, за счет каких инструментов можно это ситуацию «починить» (через внесение изменений в закон или в подзаконные акты, организацию реформы, инициирование нового государственного проекта и т. п.) – так, чтобы выигрывало государство, бизнес и общество. Далее GR-щик ищет союзников в этой позиции среди других компаний, представителей органов власти, общественников. Могут проводиться дополнительные независимые исследования и экспертное обоснование инициативы, чтобы решение было взвешенным и вовлекало в себя. Тогда и происходит та самая высокая магия джиара, когда из жертвы обстоятельств компания становится властителем судьбы. Но это большая сложная работа, требующая того персонажа, о котором сказала выше.

В качестве конкретного кейса подобного GR-продюсирования приведу пример: цифровая платформа по бронированию средств размещения регулярно сталкивалась с большим количеством случаев овербукинга из-за технических сбоев в работе отелей или вследствие их стратегий продаж. Отели в лучшем случае отказывали туристам  сразу после подтверждения  брони, в худшем – по прибытии гостей на место. Платформе самой приходилось разруливать эти ситуации в рамках клиентского сервиса и нести затраты по разрешению инцидентов. При этом в отраслевом законодательстве прямо не прописаны действия и ответственность средств размещения в отношении туристов при овербукинге, что мешало наведению порядка. Вследствие этого страдали все: туристы – их отдых был испорчен, посреднические цифровые платформы – они несли дополнительные затраты. А органы власти получали жалобы от потребителей на некачественный сервис.

Изучив данную ситуацию, мы выявили, что решение подобных кейсов уже есть в законодательстве о железнодорожном транспорте. Используя аналогию и инициативно проработав с профильным комитетом Госдумы этот вопрос, мы создали проект статьи в законодательстве о туризме, предписывающей действия и ответственность средств размещения перед туристами при овербукинге. В осеннюю сессию планируется официальное рассмотрение этой статьи в Госдуме и внесение поправок в законодательство.

На самом деле можно привести много примеров подобной «игры, чтобы выиграть».

Но всякий раз такой подход требует от действующего лица хорошего знания отраслевого контекста и фигур на государственной и индустриальной арене, а также (что ещё более важно) профессиональной зрелости, насмотренности, глубины и смелости решений.

Жаль, что не все СЕО понимают это про GR, доверяют этой функции, ограничивая тем самым возможности своего бизнеса.

И как много выигрывает тот, кто это уже понял!

-0-